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前言“我们的最终目标是将汽车超人打造成汽车后市场链条的发动机，这是我们在汽车超人体系重建后的承诺。当然，这也是我们长期以来追求的目标。”小时。”
作者|王正飞
来源|汽车服务世界
汽车超人CEO蔡斌旭在售后市场工作了20年。
蔡彬洙年轻时出道时还没有什么名气，和大多数同事一样，他开始做一名基础的轮胎销售员。很快，蔡斌旭通过勤奋和努力，获得了区域经理的职位。
但蔡斌旭的直觉告诉他，单纯做轮胎生意给他的发展空间非常有限。
蔡斌苏大胆转身，只身前往上海，恰巧在连锁品牌新奇工作。
汽车超人首席执行官柴彬洙
2016年随着时间的流逝，后市场的互联网氛围愈加浓厚。目前，蔡斌旭期待着汽车后市场与互联网的进一步融合，想要加入一家有互联网基因的公司，跟上行业的速度。
结果，蔡彬洙加入了汽车超人，并升任社长一职。
“这几年市场发生了很大的变化，比如顾客消费从感性消费转变为理性消费。再比如资本、互联网巨头开始大规模进入市场，随着他们的进入，这使得我们的行业真正发展到规模化成为可能。”
现在在他的领导下，汽车超人是这股售后市场浪潮的领导者之一。
1.O2O失败转向新零售
与很多后市场互联网项目不同，汽车超人并不是凭空出现的，而是以其母公司金谷股份为基础组建而成。
金谷股份作为一家拥有轮毂制造经验的上市公司，对汽车后市场有着深入的了解。当时，中国的零部件制造业已经比较成熟，但金谷股份却处于起步阶段。管理层相信汽车后市场未来将是一个更大的市场机会。
“一开始，售后服务市场除了4S店体系外，还缺乏质量足够的独立售后服务链，这是行业需要改变的环节。而且，售后市场也是汽车行业需要改变的环节。”需要积极参与，而这个环节是因为它可以产生规模效应。”
事实上，金固股份自2013年起就一直在努力进军汽车后市场。早期，特伟伦网络技术有限公司主要作为切入点，开设实体店，为用户提供服务。
明年5月起，金谷股份调整“特威伦”项目布局模式，积极发展第三方合作门店，加快门店数量扩张。
当时相关机构分析，轮胎服务只是金谷股份进军汽车后市场的一个门户，目标是发展成为涵盖零部件制造商、维修店、维修店等在内的大型线上线下。消费者。
事实与分析的结果是一样的。金谷汽车超人终于在2015年4月上线，成为金谷汽车后市场战略的核心业务板块。
而当汽车超人正式进军后市场的那一刻，后市场目前正在经历一场“最后的狂潮”。
当时，汽车超人以注重流量和运营的电商方式进入市场，这个套路之前已经在其他领域尝试过，滴滴、团购等都靠它取得了成功。
然而，汽车后市场不是网约车市场，也不是团购市场，价格战法宝正是在这里遭遇滑铁卢，行业随之而来的是一波破产潮。
汽车超人意识到O2O的致命缺点是线下。悬而未决、缺乏线下功能的O2O玩法无法在后市场生存。
相应地，汽车超人调整了方向，尝试线上线下结合，同时加强仓储布局和物流配送能力。
“2016年对我们来说是关键的一年，我们从一家纯粹的互联网公司转型为一家线上线下结合的公司。事实证明，后市场互联网公司并不重视传统线下连锁的运营，但汽车超人却“我们正在做出调整。发生的一件事是我们对此的态度发生了变化。”
在经历了一系列弯路之后，汽车超人最终确定，具有互联网技术运营特色的线下连锁品牌才是后市场博弈的案。
2、联合成立新康众
汽车超人的线上线下布局和新零售方式得到了阿里巴巴首席执行官张勇的认可，这可能促成了迄今为止行业最大规模的整合。
2018年8月，汽车超人与阿里巴巴天猫汽车、康众汽配合作，成立供应链业务新康众，金谷股份为第二大股东。此消息一出，引发全行业热议。
蔡徐斌表示，他们做出这样的选择是出于战略考虑。他认为这次合作是汽车超人的另一个重要时刻。
“可以说，汽车超人见证了资本和互联网在后市场的发展。到2017年底，整个行业格局发生了重大变化，或者说已经到了突破点。我们决定与阿里巴巴合作，康中。我们的决策基于资源和市场分析。”
蔡斌旭强调，三个公司其实互补性很强。
“阿里巴巴是全领先的互联网公司，拥有强大的互联网基因、技术和流量，而康众是实力雄厚的配件供应商，拥有丰富的行业经验。而且我们线上线下都有店铺。”
蔡斌旭认为，分离供应链板块，与阿里巴巴、康中整合后，将为行业带来更好的基础设施建设，为三个公司带来更大的发展，为消费者提供更好的产品。
“我们认为，汽车超人要想深入发展，需要更加专注于某一业务板块。”
3、聚焦线下门店
蔡彬秀等人最终将目光投向了线下门店。
2018年以来，汽车超人频频对线下区域连锁进行战略投资。甚至有业内人士戏称，汽车超人已经成为线下门店最大的潜在买家。
“目前，中国本土连锁店很少有20家左右的门店，而且利润很高。所以，我们一直在进行大量的评估和业内同行的走访，或许是因为2017年和2018年采取了更多的措施。”
但蔡斌旭坚信，收购或战略股权投资是国内后市场企业想要变革的必经之路。
“不过这个过程中选择合作伙伴的标准可能因人而异，我们以美国市场为例，大公司的成长路径基本上都是先自己做，然后通过收购开始发展。”到了某个阶段.”
2018年底，汽车超人的目标客户选择标准更加明确。
蔡斌旭表示，原本我们更注重速度，但从2019年开始，我们更加注重质量和与目标客户的合作。
“中国后市场的发展只需要近20年的时间。但这20年对于传统服务产业链的重要性不容小觑，因为无论是技术、团队还是客户，都需要时间沉淀……”正是这些优势，让一些好的区域连锁落户。”
4.1+1>2
蔡斌旭非常有信心与本土连锁结合能够产生1+1>2的效果。
“与这些区域链合作后，我们不仅会整合我们的资源，还会将更多方面投入到区域链中。”
蔡斌旭介绍，即使剥离供应链部门后，汽车超人仍保留着70人左右的技术研发团队和50人左右的互联网运营团队，这些都在增强汽车超人的核心竞争力。他们希望将商店数字化，减少对人的依赖，同时在后端实现密集的用户运营功能。
“现在店铺的成功几乎70%都取决于店长的角色。我们需要大幅减少这种依赖。我们还需要通过准确理解用户需求来提高效率，不能仅仅依靠盲目销售”。
汽车超人与新康中的关系也是蔡斌旭认为可以用来赋能本土连锁的资源。
目前，汽车超人门店已基本进入新康众采购体系，并与天猫站认证门店形成多维度合作。
“我们算是兄弟企业，在三方合作之初，我们就讨论了加强彼此的合作，相信新康众会对我们的门店在供应链体系上有很大的帮助。”
谈及区域连锁，蔡斌旭认为，这些区域连锁及其20年来积累的标准化运营能力、本土团队优势和品牌影响力，都是双方合作所必需的。
“我们充分发挥我们的资本优势、互联网技术优势、互联网运营优势，这些本土连锁店利用他们积累的线下优势，结合各自的优势，一定能够带来1+1。>2效果.”
5、成为后市场链条的引擎
“我们的最终目标是将汽车超人打造成汽车后市场链条的引擎。这是我们在汽车超人体系重建后的承诺。当然，这也是我们的长期目标。”
重建系统后，蔡斌旭等人在第一维度把用户放在第一位。
蔡斌旭表示，互联网公司都非常重视这一点，但此前并没有将这一理念提升到公司的最高战略层面。
“当我制定店内策略或在线策略时，我首先想到的是如何让用户受益。”
做人层面的工作，是蔡斌旭等人目前正在努力做的事情。
蔡斌旭明白，互联网企业依靠高薪酬、高强度工作推动快速发展，而传统企业首先要提升企业文化和企业凝聚力。
“我们既不是纯粹意义上的互联网公司，也不是纯粹意义上的线下实体连锁，我们必须整合线上线下的优势，形成汽车超人新的企业运营价值观和体系。其中，如果我们愿意的话，公司文化和精神是实现长期成功的关键。”
蔡斌旭相信，2019年开始的工作对他们来说将是又一个里程碑。
“我们要让员工明白，汽车超人建成后，对我们的客户和我们自己有什么价值。放眼整个行业，我们希望汽车超人能真正提高产业效率，淘汰落后产能。我希望最终整个售后市场会朝着健康的方向发展。”
6.将有3至5家连锁店，3,000至5,000家商店。
蔡斌旭坦言，如今的他们不再关心外界的评价，专注于自己想要成就的事业。
“信心也很大，”他说，“从《汽车超人》创办到现在，收视率在企业健康方面一直在稳步上升。”“特别是今年，我们的团队和我们想要从事的业务都处于非常好的状态，”他说。
蔡彬洙没有回避汽车超人所面临的困难，并诚实地坦言，他实际上经历了互联网团队所经历的所有困难。
首先是产业标准化题。蔡斌认为，互联网是一个善于标准化、标准化程度较高的行业，但不标准化的行业实际上让互联网运营变得更加困难。
后市场产业政策疲弱是蔡斌旭眼中的另一个题。在他看来，主机厂对正品配件的垄断以及一系列配套产业政策的模糊性，使得该行业容易出现欺诈行为。
“还有，行业门槛太低，你开个店3、500万，别人可能开个10万的店。但这样的店出来，价格低，很容易扰乱整个秩序。”这三人“我们认为这是后市场发展的一个比较大的障碍，希望各方面的改进能够帮助行业朝着更加健康的方向发展。”
蔡斌旭表示，下一步要考虑如何让它变得更加稳健。
“这段时间，我们一直强调需要和我们的门店进行更强、更紧密的结合，我们要把汽车超人积累的技术和我们现在直营店的标准化体系有效结合起来，形成汽车超人。超人有他自己的，我们有一种商业模式。”
按照蔡斌旭的设想，未来3-5年，行业肯定会形成3-5家全国连锁，门店规模达到3000-5000家。
“整个行业的效率会大大提高，很多落后产能会被淘汰。一段时间内我们的关注点可能不会像美国市场那么高，但一定是向好的方向发展。””。
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