丰田为何在班组长和操作员之间设置“班长”？

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丰田为何在班组长和操作员之间设置“班长”？

小野先生在1920年代负责机械部门，当时班长以下的所有技术人员都直接负责生产，没有下线人员或班长职位。

当时，队长负责根据情况结算队员工资，在场上被称为“老大”，因为他势力强大、鲁莽、鲁莽。就连小野老师也觉得指导他做作业很困难。

于是，小野先生从各生产线上挑选了具有思考能力、执行能力和潜力的技术人员，直接指示他们缩短工作时间，提出减少浪费的措施，并开始进行改进。随着改进的进行以及用更少的人进行生产成为可能，“在他直接指导下的最好的技术人员将被撤下生产线。”在小野先生的行动中，不难感受到他对人性的卓越理解，包括对未来的憧憬、培养人才、激励和持续改进。

这就是“线外人”一词发挥作用的地方。而小野先生则通过最大限度地利用线外的人来持续改进，随着改进对象的增加，负责改进的人数也随之增加。之后，小野先生在他们当中任命了一位“班长”，并称他们为“班长小野”。但在昭和25、26年间，公司人事系统中并没有班长职位，一直到昭和20年才出现。班长从正式制度化到正式制度化，历时九年。

后来又创造了“线外的人和班长是‘进步者’”这句话，技术员和班长的职责开始明确区分。另一方面，班组长的职责是制定标准，教导操作人员，向操作人员演示，然后让他们按顺序做作业，使他们能够执行标准操作。另外，班长根据班长的建议考虑更好的做事方式，提出改进建议。我们称这些为“标准破坏者”。

因此，班组长是制定标准的人，班长是打破标准的人。在丰田，标准是制定的。维护和改进是您最好的伙伴。

我行动，我思考

小野先生创作的《局外人》和《监视者》并没有到此结束。之后，我们聚集了具有器件和设备制造专业知识的人员，将维护团队制度化，建立了一个能够满足现场“改进期望”的小组。由于这群人原本是从事生产线工作的，所以能够根据现场要求快速制作出操作性良好的简单自动化装置、快速换模装置以及许多能够并行运行的设备和装置。重要“方法”的流畅发展，为小野先生推动“丰田生产”做出了巨大贡献。

如果改进可以拯救一个人，有些人可能会满足于拯救一个人。但是如果用一个人画来提高的话，就会有放大的效果，然后就可以再画两个人、三个人、四个人、五个人。当你让最优秀的人才离开生产线时，结果就会变得越来越明显。

在规划新的生产线时，首先在使用线外人员的同时，组建由班长、班长、技术人员等组成的新组织，进行生产准备工作，从设备制造开始。范围从材料架、零件放置、屏蔽、生产等。随后，大部分主要角色留下来进行后续制作工作。

我到机械部的时候，线下改进人员大概有30人左右，我们就在思考如何打造能够简单自动化、高难度作业机械化、高难度作业机械化的设备。他们需要绘制构建这些设备所需零件的设计图，但组装图已经在他们的脑海中。这意味着您可以快速创建适合您情况的设备。现在似乎许多外围设备和设备也是这样制造的。

另外，在生产繁忙期间，您可以移动到生产线并参与生产，这样您就不会忘记正在平稳运行的设备或生产线的状态，并可以在后续的设备生产中反映出来。在经历了困难或困难的任务后，您可以回到原来的改进部分，并将其作为改进主题，构建易于操作的生产线，其结果将与修订后的标准挂钩。他们在支持其他部门时不会忽视自己的职责，并且能够以敏锐的眼光进行改进，进一步促进流动性。

作者原田武彦）

您在一汽丰田的职位是什么？部长担任班长，班长担任班长。